Está sucediendo de forma lenta… pero segura. El Diseño empieza a ser noticia.

Podemos tomar como ejemplo los cambios en Facebook, tanto  en la página de perfiles hace  1 año como en la página de inicio hace unas semanas. Y pudiéndonos gustar más o menos los cambios, pero esos cambios no son casualidad.  Lo que está buscando Facebook es encontrar un modelo de negocio rentable al mismo tiempo evitar que los usuarios de su plataforma no se distraigan con falsas recomendaciones y demasiado ruido en los feeds y en portada. Otra cosa es que lo consigan ( es evidente que con los últimos cambios hemos asistido a la “twiterización” de facebook, punto para Twitter…).

Pero lo que más ha llamado mi atención es la relevancia que adquieren estos lavados de cara en los medios generalistas como el New York Times o el Los Angeles Times. Incluso aquí en España los medios más generalistas se han hecho eco de los cambios de diseño en Facebook, como recoge esta noticia en El Mundo o esta otra en Antena3 noticias. La relevancia que ha adquirido este software es tan grande que sus actualizaciones tienen una cobertura mediática espectacular…

Otro asunto en el que el diseño adquiere mucha relevancia es todo el lío que hay montado en torno a la portabilidad de los datos de las redes sociales, con Google, Facebook, Twitter y MySpace intentando dar con el sistema con el que compartir nuestra información de naturaleza “social”. El futuro de estas compañias va muy de la mano de las decisiones que se tomen en relación con el Diseño.

Un ejemplo muy diáfano de lo que estoy intentando explicar se ve clar-ísimamente en el caso de Microsoft y en su sonado fracaso con Window’s Vista. Microsoft tardó más de cinco años en sacar una actualización de sistema operativo, y van y sacan uno del que reniega el mundo entero… El downgrade a XP ha supuesto un duro varapalo para la empresa de Bill Gate’s, en dinero si, pero sobretodo en imagen. Todo un ejemplo de como fracasar tanto en programación como en diseño.  En el polo opuesto se encuentra Apple con su Mac OS X.

Hablando de Apple,  su iPhone, y en especial su pantalla táctil, han supuesto un gran paso hacia adelante en la industria de la telefonía móvil. Un único dispositivo bien armado ha sido capaz de cambiar por completo el mercado mundial de teléfonos móviles en cuestión de meses…

Y todas estas cosas han sido noticia, y todas relacionadas con el diseño.

No hace mucho tiempo el diseño se asociaba a “creativos” con gafas de pasta negra. Pero hoy en día el diseño es un elemento diferenciador en el mercado. Aporta valor añadido y está en boca de empresarios y ejecutivos constantemente… Hablan de innovación, de sinergias, valor… lo que sea…pero el diseño es importante.

Me llama poderosamente la atención la relevancia que adquiere el contexto en  nuestra percepción del liderazgo. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre en Nueva York la percepción que tenían los neuyorkinos sobre el liderazgo de Rudolph Giuliani era sensacional. La opinión pública lo elogiaba de manera unánime: un gran líder, si señor, un tipo asertivo, firme, con determinación, con la habilidad de poder transmitir seguridad en tiempos de crisis y terror. Sin embargo, cuando el mismo Giuliani se postuló como candidato a la presidencia de los Estados Unidos la misma opinión pública que tanto había alabado su gestión cuando sucedieron los atentados del 11-S lo tildó de ser un líder de perfil bajo, vehemente, terco y muy dado a tomar decisiones de manera unilateral. En la historia reciente de España también vemos casos igualmente llamativos. Me viene a la cabeza la figura del ex-presidente del gobierno, Jose María Aznar. A mediados de la década de los noventa, en el ocaso del felipismo, y con una coyuntura económica negativa  (cada vez menos me atrevo a decir que similar a la actual porque la que nos viene encima es de aupa…), en la que la economía española se encontraba en una etapa de fuerte desaceleración del gasto privado, y que estaba llevando a caídas de dos dígitos en los principales indicadores del consumo a corto plazo como las matriculaciones de vehículos, la producción de cemento o las ventas del comercio minorista (pequeño comercio, súper e hipermercados)… , en la que los ingresos tributarios se estaban desinflando, afectados por los menores beneficios empresariales (impuesto de sociedades) y por la falta de confianza de los consumidore en que hubiese un repunte de la economía (afecta a la recaudación del IVA), en la que la seguridad social inició una escalada hacia el abismo y el entonces, al igual que hasta hace un mes, ministro de economía Pedro Solbes animó a los españoles a acogerse a planes de pensiones privados … Pues en aquella época, Aznar,  jefe de la oposición -por el que nadie daba un duro frente a la carismática figura de Felipe González-, fué capaz no sólo de ganar unas elecciones ante el descontento general reinante en la sociedad española, sino de remontar el vuelo de una economía en caída libre y cumplir con los criterios de Mastrique para hacer converger la antigua moneda nacional, la peseta, con el euro. En los primeros años de oposición Aznar tenía fama de antipático, de ser poco carismático, y el gobierno, del PSOE, se metía con él por el bigote (disque por simbolizar autoritarismo…), por su forma nasalidad pronunciada al hablar y por recurrir siempre a la machacona frase “!Váyase Sr. González!“… Con el devenir de los acontecimientos, la crisis del 93, la progresiva dificultad para entrar en la eurozona, la crispación social por el creciente desempleo, la recesión económica creciente, el escándalo de los GAL, y la falta de de credibilidad de un Felipe González apático y sin energía para seguir gobernando aquellos “defectos” de Aznar se volvieron “virtud”. La opinión pública española pasó de la mofa a la admiración en un periodo de cuatro años. En el 95 Aznar era un autoritario, en el 2000,  el presidente por mayoría absoluta. Su asertividad, la fuerza que transmitía a la hora de tomar decisiones, su vehemencia y su estilo político -atar a todo el mundo en corto- resultó en un liderazgo tan eficaz que además de recuperar la senda positiva de la economía, generar muchísimo empleo, cumplir con los criterios de convergencia de Maastriche, desgastar profundamente a ETA, y algún que otro logro más, fué capaz de convencer a todo un país para ser reelegido presidente del gobierno por mayoría absoluta. Tras su primera legislatura, ejemplar en muchos aspectos, y ya recuperada la economía, con muy poco paro y prosperidad por doquier, contaba con el apoyo de millones de españoles. En ese mismo instante, en el momento de su reelección, se produce un punto de inflexión en la hasta entonces gran biografía política de Aznar. El contexto en el año 200o era muy distinto al que él se encontró cuando entró a vivir en el palacio de la Moncloa. El líder que España necesitaba en ese momento, enfilando esa segunda legislatura, distaba mucho de aquél Aznar asertivo y autoritario en petit comité que había sido capaz de darle la vuelta a una situación tan adversa cómo la de la crisis de los noventa. En esa etapa de crecimiento, España ya no necesitaba que su presidente fuera omnipresente, no necesitaba ese liderazgo tan fuerte, no necesitaba tanta asertividad, ni que las decisiones se tomaran de forma tan unilateral. Todos estos rasgos del liderazgo de Aznar, además, se percibían de forma magnificada por la opinión pública española, en parte por el llamado síndrome de la Moncloa, y en parte porque el propio ego de Aznar se encontraba por las nubes. Todo ello tuvo su reflejo en aquella nefasta decisión de casar a su hija en el Monasterio de San Lorenzo del Escorial (con todo lo que ello implica: casar a una hija, en un edificio de históricamente vinculado a la realeza, con un elenco de invitados entre los estaban personajes tan detestables como el afamado -por supuesto corrupto- Francisco Correa o el siempre inoportuno Silvio Berlusconi). Aznar le dió rienda suelta a su lado más autoritario cuando lo más oportuno hubiera sido disimularlo más. Yo creo que no es cierto, como se comentaba en algunos círculos, que la mayoría absoluta había cambiado a Aznar. Lo que cambió fué el contexto. Y la percepción de esos rasgos por parte de la opinión pública también cambió. Lo que en momentos de crisis se valoraba como bueno, en momentos de bonanza ya no lo era tanto. Aznar siempre fué autoritario, su eslogan lo delata. Otra cosa es que en un contexto de crisis ese tipo de liderazgo pueda servir para salir del atolladero ya que ante la incertidumbre generalizada se necesitan líderes que transmitan convicción y generen cambio. Esta nefasta actitud refleja la inflexibilidad ante el cambio y la falta de talento en temas de marketing político del que tradicionalmente padece el PP, marketing, por otro lado, que el PSOE maneja con maestría. Aznar fué incapaz de hacer una lectura de aquel contexto, se dejó llevar por su lado más oscuro y, a pesar de sus grandes logros, su imagen ante la opinión pública española tras estar ya 6 años alejado de la Moncloa sigue siendo bastante mala. Y no sólo es consecuencia del “cerco sanitario” al que es sometido por parte de algunos medios de comunicación más próximos a la izquierda, sino que hay miembros de su propio partido y muchos afiliados al PP que no aprueban aquella actitud del ex-presidente. Pero todos, sin discusión, reconocen sus logros y méritos en aquella primera legislatura. Y aquél liderazgo hábil, con un gobierno en minoría, es algo que quizás echemos en falta hoy de nuestros actuales dirigentes políticos, ya sean del gobierno o de la oposición.

La economía española sufre la mayor caída de su historia.

El PIB ha caído un 3% este trimestre. !Wow!

La demanda nacional ha caído un 4,9% respecto al trimestre anterior.

Las compras de bienes de consumo duraderos y las matriculaciones de coches han caído un 38% este trimestre (un 42% en los últimos 6 meses).

Los indicadores de confianza han caído 5 puntos desde el año 2007.

El informe completo del Banco de España de este primer trimestre de 2009 parece sacado del Amanecer de lo Muertos, da miedito…

El gobernador del Banco de España señala que entre los motivos de esta caída histórica está la “drástica” reducción de la demanda nacional.

Y es que a pesar de la deflación y los bajos tipos de interés, los centros de decisión de compra en España muestran una elevada incertidumbre a la hora de invertir.

A mi lo que más me acongoja es que no hay ningún indicador que me haga pensar que lo peor ha pasado ya. Y no quiero ser agorero pero el segundo trimestre de 2009 pinta bonito, y es que el tercero -después de verano- puede ser apocalíptico ya que se apunta a una tasa de paro por encima del 20%: Dawn of the Dead!!!

Como las cosas entran mejor por los ojos, aquí os dejo la economía española en lo que llevamos del año 2009 en gráficos (no apto para empresarios en crisis y trabajadores al borde del paro):

• los indicadores de confianza inspiran de todo menos confianza

• indicadores de consumo e inversión, tela…

• Exportaciones e importaciones de bienes y servicios…

Quedar número 1 -por encima de Google- en la lista de las mejores empresas para trabajar en España en 2009 es la bomba, pero salir en portada de Yahoo! ya parece recochineo!!! Velneo le pone a Yahoo.

La institución Great Place to Work ha publicado una lista con las mejores empresas para trabajar de España en el 2009 (Best Workplaces 2009).  Lo mejor de todo es que la “Number 1″ para empresas entre 50 y 100 trabajadores es la empresa en la que trabajo yo, Velneo, como parte del grupo Visual MS. Y justo por delante de Google España, que ha quedado en segundo lugar (”I’m feeling lucky” ahora se dice “Life is soft“).

Me alegro mucho por el premio y me gustaría felicitar a todos mis compañeros de trabajo por hacer de este lugar un sitio cojonudo para trabajar. Desde luego que lo es. Lo mejor de la empresa en que trabajo es el buen ambiente que hay.

Pero conseguir esta atmósfera de trabajo tan buena también nos cuesta lo nuestro.  Nos sentamos dos veces al año y nos hacemos unas sesiones de “feedback 360º” en la que nos decimos lo que pensamos los unos de los otros, destacando tanto los aspectos positivos de nuestros colegas como aspectos que consideramos que nuestros compañeros deben mejorar. A mi particularmente no me cuesta mucho dar ni recibir esta retroalimentación, aunque si que he de confesar que me produce cierto jetlag emocional. Además teniendo en cuenta que una parte del sueldo va en ello, pues imagínate…

Pienso que esta forma de evaluarnos a nosotros mismos es positiva para el grupo porque al final procuramos que este feedback sea diario o inmediato. Es muy feo guardarse cosas hasta el día D. Siempre resulta mejor decir lo que piensas cuando algo te incomoda en el momento.

Yo soy de la opinión que, o lo dices cuando te molesta, o mejor ya no lo dices nunca. Ello cuesta porque hay que encontrar el momento y la forma de decirlo sin hacer daño. Además, según nuestra coach de empresa, la mejor forma de decir estas cosas es formulando peticiones a modo de expectativas. Por ejemplo, si te molesta que un compañero se calle las cosas o no sea claro contigo, decirle:  ”Me gustaría que me dijeses las cosas sin tanto rodeos porque al final no entiendo lo que me quieres decir”… en vez de usar juicios de valor del tipo “No eres sincero”, que hace más mal que bien porque nadie es quién para juzgar al otro.

Y es que al final los compañeros están para decirte cómo te ven los demás, desde fuera. Son como un espejo y la suma de varias impresiones a mi personalmente me ayuda a conocerme mejor. Puede que un compañero tenga una expectativa aislada que no se vuelve a repetir en otros, pero si de repente muchos compañeros tienen la misma formulación, da que pensar.

Descubres ahí un ámbito de mejora. Salen las incongruencias a relucir. En realidad es un arma de self-assessment, ya que al final cada uno se queda con lo que quiere mejorar, tras escuchar a todos, y se lo pone como objetivo. En nuestro caso además, nos comprometemos con los demás compañeros a trabajar en ello.

Pero no somos el mejor lugar para trabajar sólo por el feedback, también tenemos una cultura de empresa muy definida y somos de una manera de ser muy determinada. Creemos en unos valores muy concretos y el que no los comparte no suele durar mucho en la empresa (eso si, la rotación aquí es bajísima gracias a el buen trabajo de reclutamiento realizado siempre coherente con los valores que buscamos… -es ese un valor del grupo-).

Además de la psicóloga, especialista en Coaching, y un largo etc. (!felicidades Elena Frade!), tenemos una quiropráctica muy buena (!enhorabuena Marita!) que nos hace mucho bien. Enhorabuena también a todas las personas responsables de que exista esta empresa, a nuestros clientes, a la mesa de ping-pong y a la canasta del Diablo de Tasmania ( diablo que todos en este grupo llevamos dentro, jeje).

Nuestro siguiente reto es convertir Velneo V7 en la plataforma de desarrollo de aplicaciones profesionales de bases de datos más importante de la década que viene.

Yes we can!

Hoy el colectivo de la plataforma de aplicaciones profesionales de Velneo está de enhorabuena.

Durante muchos años muchas personas han dedicado un montón de horas y muchísimo esfuerzo para hacer público lo que hoy se ha hecho público. Entre esas personas me gustaría destacar a los siguientes actores principales de esta historia:

• los miembros de la comunidad de la plataforma de desarrollo de aplicaciones empresariales Velneo, son los protagonistas absolutos de toda esta historia…
• el grupo VisualMS, del cual Velneo forma parte (hay muchos nombres propios pero esto es un logro del grupo como tal)…
• el equipo de Velneo, los que están y los que han estado

¿Y por qué está Velneo de enhorabuena?

Porque hoy se ha hecho público un proyecto cargado de innovación,  futuro y de ilusión. Un sueño. El sueño de Velneo V7.

Queda mucho trabajo por delante, muchas cosas por mejorar y muchas nuevas cosas por hacer y personalmente me gusta poder vivirlo en primera persona.

En el 2009 los videos de formación de la zona privada de Velneo se harán accesibles a todo el mundo. Sé que muchos estaís ávidos de formación en la plataforma por los comentarios que me habéis dejado.

Hasta el 31 de diciembre el acceso a la formación es de pago. A partir de 2009 ya no como digo… Espero que entonces todos le saqueís provecho al casi centenar de videos que ahí se alojan, en la zona de Velneo Directo.

Ahora os dejo un propuesta de video para que opineís si os gusta la forma empleada: primero funcionalidad y luego cómo se desarrolla la misma. Espero que os guste y que me dejeís vuestras opiniones.

Image via Wikipedia

Resulta una obviedad decir que uno de los objetivos principales de la gestión estratégica es que la empresa esté preparada para afrontar el futuro.

Recientemente mis compañeros de trabajo y yo hemos estado preparando un organigrama de como vemos la empresa en el futuro. Además hemos añadido una descripción funcional de los departamentos que la integran. Es curioso ver como cada uno aporta una visión diferente de cómo ve el futuro. En este tipo de cosas es cuando se ve si una empresa es joven o no, y la nuestra lo es sin duda…

Realmente lo que estamos haciendo es plantear cómo vemos la estrategia funcional de nuestra empresa de cara al futuro. Estamos “pactando” esa estrategia funcional para madurar en ella y verla crecer. Y creo que es de suma importancia hacerlo. Es la única manera de aunar fuerzas y preservar la cohesión dentro de la organización. No estamos simplemente dibujando un organigrama con las tareas que realiza cada departamento. Es mucho más trascendente la tarea que estamos haciendo. Es como una revisión desde los más profundo para detectar cómo hacer mejoras. En un nivel superior quedarían lo que son la estrategia de negocio y en un estrato más alto la estrategia corporativa. En nuestro caso, al formar parte de un grupo empresarial que tiene actividades diversificadas este extremo resulta fundamental tenerlo claro.

Yo no me siento cómodo a la hora de hacer un organigrama funcional si primero no pienso en los valores estratégicos de nuestra empresa. Y lo que en principio es abrir un Paint o un Viso termina en todo un planteamiento abstracto sobre la realidad de nuestro trabajo en la empresa. Y claro para llegar a conclusiones tienes que hacer un repaso mental que en mi caso sigue el siguiente orden, en forma de bucle infinito: resultados-hitos o objetivos-tareas diarias-departamentos-organigrama-políticas de trabajo-estrategia funcional-estrategia de negocio-estrategia corporativa-misión y visión de la empresa-valores de la empresa, y llegado a este punto se repite el proceso…

Al final te das cuenta de que, como dicen todos los expertos en esta materia, en la base de todo este razonamiento estratégico hay que llegar a conocer cuales son los valores y la creencia de la empresa, de sus gestores y de su lider.

Sobre los valores de la empresa se cimienta la visión y la misión de la empresa, y sobre ellos se construyen los objetivos. La estrategia debe ser la forma de alcanzar los objetivos partiendo de la visión y la misión. Las políticas son las guías de actuación que acompañan a la estrategia, es decir, es la forma en la que se materializa la estrategia.

Claro, la teoría está muy bien aquí… pero lo realmente complicado es rellenar todos estos conceptos de contenido. Es un trabajo que requiere abstracción, distancia, tiempo de maduración y reflexión. Y que nunca termina hasta que la empresa funciona y se consolida.

Pues eso, voy a seguir dándole vueltas.

Image by Zador Spanish schools Spain via Flickr

Hoy en día cuando hablamos de la formación de las personas en la empresa no sólo nos referimos como antaño a la faceta más estricta del término que hace referencia a los conocimientos académicos de una persona.

Desde hace años cuando hablamos de empresa se ha estirado el concepto de formación ya que engloba no sólo la formación académica y conocimiento sobre las diferentes materias, sino que además incluye una faceta actitudinal y otra de tipo procedimental (el “know-how”).

La parte más tradicional del término. la primera que nos viene a la cabeza cuando pensamos en formación, hace referencia al ámbito conceptual de la formación de las personas: cultura de base, concocimientos técnicos (sobre una determinada materia o rama) generales y conocimientos técnicos específicos. Esto es lo que dentro de un curriculum vitae se suele encasillar bajo la sección de “Formación Académica” y “Formación Complementaria”. Creo que la idea hasta aquí está bastante clara…

Dentro del ámbito procedimental se suele distinguir entre el conocimiento de técnicas y herramientas “laborales” y el conocimiento y manejo de técnicas y herramientas específicas de cada función o puesto profesional. Ambos ámbitos en un CV se incluirían dentro de la categoría Experiencia Profesional”.

El conocimiento de técnicas y herramientas “laborales” implica dominar el funcionamiento de procedimientos de un puesto y su interelación con otros. No se trata de tanto de tener una visión general de cómo funciona una empresa pero si de entender la interdependencia del trabajo en la empresa.

Por último el término formación también abarca lo que denominamos el ámbito actitudinal. Esta faceta del término guarda relación con aquellos aspectos más relacionados con la actitud de la persona hacia el trabajo y hacia la vida en general. Tiene que ver con las motivaciones, la autodisciplina y el análisis de las conductas propias.

Las empresas cuando contratan a una persona deben fijarse en todas estas facetas para saber si el candidato es adecuado para el perfil del puesto de trabajo concreto de que se trate.

¿Cuál de los tres ámbitos del término formación es el mejor?

Ante esta pregunta la respuesta es relativa. Depende de la edad de la empresa, del sector en que se desenvuelve, de las características del puesto en cuestión, etc…

Una empresa que empieza quizás debe recurrir más a trabajadores con una actitud positiva, con ganas de aprender y automotivadas. Una empresa en fase de consolidación debe intentar atraer personas con buenos conocimientos y profesionales con cierto prestigio. No sé…

De todos modos, ante la duda yo siempre prefiero contar con personas con una buena actitud ante la mejora contínua -personas que quieren aprender y mejorar- pues soy un verdadero creyente de la frase “hace más quién quiere que quién puede”.

Si en un momento dado se necesita talento este siempre se puede comprar, y esa compra implica no sólo la aportación de talento a un proceso sino una fuente de aprendizaje para todas aquellas personas dentro de la empresa dispuestas a aprender. Y a la larga sale ganando la actitud porque el que en un prinicipio no sabía hacer una tarea la aprender a hacer fijándose en cómo la hace otra.

¿Y tú que opinas?

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