A lo que iba. Twitter en general me aburre porque hay mucho comemierda, mucho gafa-pasta que va de entendido, mucha vanidad, demasiada lucha de egos, y muchas personas (físicas y jurídicas) perdiendo el tiempo posteando lo que hacen o dejan de hacer sin un objetivo claro, sin foco.

Sin embargo, he de reconocer que hay personas en Twitter que si aportan luz en medio de la jauría de CMs (CM de comemierda, no de Community Manager, !!mal pensao’!!) que deambulan entre timelines y retweets.

Por motivos vocacionales y también profesionales, sigo mucho a Sorprendida  y también a jcasasempere. Y les sigo porque ellos y yo tenemos algo en común. Somos prescriptores de Avinash Kaushik desde hace años

Y también porque, por caminos separados (nunca he hablado con ellos ni los he visto en persona), hemos llegado a una misma conclusión: la analítica web ya no es una ciencia estándar. La analítica web debe medir de manera personalizada aspectos cualitativos de la cadena de valor de cada empresa. Por muy micro-pyme o muy multi que sea, necesita medir cómo interactuan los clientes con la web, con las tarifas, con la info de los productos y servicios, con los formularios, etc… y no las visitas, o las páginas vistas.

En la transición de una web uni-direccional hacia una web más interactiva, es normal que intentemos medir la calidad de dicho diálogo con los clientes. Muchos HiPo’s se obsesionan aún hoy en día con el volumen, las cantidad de visitas, de páginas vista, etc… buscando cerebralmente ganar la batalla de los números. Esta línea de trabajo lleva a pensar sólo en mi web, mis números, etc… sin tener en cuenta cómo ha sido esa experiencia en términos cualitativos, es decir, ¿qué le ha parecido al cliente?

Pero hace tiempo que los que nos dedicamos a esto sabemos que ganar la batalla de los números no necesariamente implica ganar la guerra y conquistar clientes.

La analítica web contemporánea busca constantemente medir con la cabeza, eso siempre, pero sin perder de vista que tambien hay que medir usando los sentimientos, el alma. Los fundamentos son los de siempre (MAR): medir, analizar y reportar. Lo que ha cambiado es el foco, el punto hacia el que fijamos el telescopio. Para ello, es importante medir, analizar, reportar y poder influir en el proceso de decisión de la empresa. Los datos no sirven para nada si no se analizan. Los análisis no sirven para nada si no se reportan. Los reportes no sirven para nada si no se tienen en cuenta en el proceso de decisión. En el panorama tecnológico de hoy, las decisiones en la empresa ya no las toman los directivos, las toman los clientes. Los buenos directivos son aquellos que saben medir aquello que les gusta a sus clientes para seguir mejorándolo e invertir recursos en ello.

Las barreras hacia este tipo de analítica no está en los medios técnicos, ni el software, puesto que hay tecnología de sobra para medir la forma en la que interactuan los clientes con nosotros. La limitación, como casi todo, está en la mentalidad con la que afrontamos el negocio. Mentalmente hay que ser flexible, adaptarse al cambio y estar dispuesto constantemente a desaprender lo aprendido para aprender de nuevo con más experiencia. El diablo sabe más por viejo que por diablo. Lo de ser diabo le ayuda porque no tiene ningún reparo en romper con sus ataduras.

Las guerras se pierden sin cabeza, y se ganan con corazón.

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Entre las ventajas, destaca que es una empresa española, primero porque las opciones de un cumplimiento efectivo y correcto de la Ley de Protección de Datos (LOPD) son muy complejas con empresas norteamericanas a las que la legislación española les importa más bien poco, y segundo por la mayor cercanía y facilidad de contacto y soporte en caso de problemas técnicos (y es que una cosa es hablar inglés, que yo lo hablo, y otra muy distinta intentar mantener una conversación por teléfono en inglés acerca de un problema técnico en una plataforma de email marketing).

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Su última campaña en Facebook hará llorar a más de un fanboy ñoño de la compañía de Steve Jobs. ! A balazos con los ipads! A las fotos me remito:

Hace un año encargué  a Tank un trabajo bastante complejo en el que le pedí que conceptualizaran en imágenes las funcionalidades de un producto de inmótica para hoteles. El resultado fué buenísimo ya que ayudaron a la empresa a comunicar mejor un producto que es difícil de explicar en pocas palabras.

Tank es un estudio de diseño gráfico que opera desde La Coruña. Está formado por un equipo de amplia experiencia en estudios de diseño y agencias de publicidad. Ofrece servicios de diseño gráfico: identidad corporativa, diseño web, diseño editorial, cartelería, arquitectura efímera, etc. Programa y desarrolla webs implementando técnicas de márketing SEO para una mejor indexación en Google. Si quieres sus currículums haz click aquí. Si deseas más información, contacta con Tank.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

1.- ANÁLISIS DEL MACROENTORNO.

• Entorno económico: perspectivas de crecimiento económico, evolución tipo de interés, evolución de los precios, tasas de cambio,…
• Entorno demográfico: cambios en la pirámide poblacional, en el tamaño y estructura de la unidad familiar,…
• Entorno tecnológico: investigaciones e innovaciones que puedan afectar directa o indirectamente a nuestro negocio.
• Entorno político-legal: posibles nuevas leyes que afecten directa o indirectamente a nuestro negocio, política de concesiones de subvenciones y licencias, presión de grupos ecologistas y asociaciones de consumidores,…
• Entorno socio-cultural: nuevos hábitos, creencias y actitudes de la sociedad.

2.- ANÁLISIS DE LA DEMANDA:

• Tamaño actual del mercado.
• Tasa de crecimiento anual del mercado en los últimos años.
• Tasa de crecimiento anual esperada para los próximos años.
• Segmentos de mercado existentes: tamaño y evolución.
• Distribución geográfica de las ventas.
• Estacionalidad y ciclos de ventas.
• Ciclo de vida en el que se encuentra la demanda global del producto.

3.- ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES:

• Motivaciones, lugar y frecuencia de compra.
• Situaciones de uso o consumo habituales.
• Atributos diferenciales valorados en el proceso de elección del producto: precio, calidad, marca, etc. (primero deben ser identificados y luego valorar su importancia).
• Actitudes hacia el producto frente a productos alternativos.
• Personas que intervienen en el proceso de compra.

4.- ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA:

Para realizar un análisis completo debe considerarse el concepto de competencia ampliada por el cual, además de los competidores actuales, debemos evaluar otros 4 aspectos: a) las amenazas de posibles competidores potenciales, b) los productos sustitutivos, c) los proveedores y d) los distribuidores.

• Competidores actuales. Por un lado debemos analizar algunos aspectos generales como: tipos de competidores existentes, grado de concentración, barreras de entrada y salida, intensidad competitiva, márgenes, distribución de las cuotas de mercado,… Por otro lado, debemos analizar individualmente a los competidores que consideremos más relevantes. En este caso las variables que se deben conocer son similares a las que se pueden incluir en el análisis interno de nuestra propia empresa: imagen en el mercado, cartera de productos que ofertan, precios, estrategias que siguen,…
• Amenazas de nuevos ingresos, es decir la posibilidad de que en el futuro entren a competir junto a nosotros empresas que actualmente están en otros sectores o mercados.
• Productos sustitutivos: análisis de las ventajas y desventajas de productos alternativos, evolución de la cuota de mercado de los distintos tipos alternativas, ubicación geográfica de los productores de productos sustitutivos, comparativa de precios, etc.
• Proveedores (aprovisionamiento): localización geográfica, precios, cartera de productos ofrecidos, calidades, etc.
• Distribuidores: localización geográfica, número de puntos de venta o comerciales disponibles, imagen en el mercado, poder de negociación, etc.

ANÁLISIS INTERNO
1.- ASPECTOS PRODUCTIVOS.

• Análisis del proceso productivo. Utilización de la capacidad instalada.
• Grado de desarrollo tecnológico, política de renovación de equipos e instalaciones. Calidad de las instalaciones.
• Nivel de calidad del producto final.
• Economías de escala y experiencia
• Producción en unidades físicas y monetarias: actual, evolución últimos años y perspectivas futuras.

Desglosar por tipo de producto. Razones de la evolución.
• Estructura de costes.
• Provisión de materias primas.

2.- ASPECTOS COMERCIALES.

• Cartera de productos.
• Inversión comercial en los últimos años.Equipo de ventas (comerciales): número, cualificación, sistema de retribución, formación ofrecida (propia o externa), organización jerárquica, …
• Canales de distribución utilizados y poder sobre los mismos.
• Ventas y tasa de crecimiento anual: destino de las ventas, por tipo de producto y mercados
• Cuota de mercado general y por segmentos. Evolución.
• Estacionalidad de las ventas.
• Evolución de las ventas en los distintos mercados geográficos.
• Reputación de la marca: imagen.
• Principales clientes por tipo de actividad.
• Principales clientes por ubicación geográfica.
• Segmentos en los que se ha entrado y salido.
3.- ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y FINANCIEROS

• Nº de empleados: actual y evolución últimos años.
• Distribución de los empleados por cualificación técnica.
• Estabilidad del empleo y formación.
• Estructura organizativa: departamentos o unidades de gestión existentes.
• Nivel de implantación de sistemas de gestión de la calidad y/o de gestión medioambiental.
• Investigación y desarrollo.
• Propiedad del capital.

4.- ACTITUDES DE LA DIRECCIÓN
Además de analizar el comportamiento actual de la empresa, es conveniente analizar las actitudes de sus directivos.
Según sean éstas, mayores o menores son las probabilidades de acometer actuaciones estratégicas de mejora.

La estructura de este documento la debe decidir el propio equipo responsable de su elaboración en función del tipo de información de que se disponga. No existe una estructura obligatoria. En todo caso, es necesario que el plan sea lo más claro y fácil de manejar posible, pues no se va a tratar de un documento administrativo, sino de un documento que oriente en el futuro a los directivos. En este sentido, no hay un tamaño óptimo. La regla para determinar el tamaño del plan consiste simplemente en hacerlo lo bastante largo como para contar todo lo que el lector necesita saber y hacerlo lo suficientemente corto para no introducir datos irrelevantes o reiterativos.

En cuanto a la redacción se recomienda que tenga un estilo de redacción homogéneo y se usen gráficos, tablas, figuras e imágenes que lo hagan más atractivo. Se suele recomendar que el documento contenga los siguientes apartados generales. Su división en más subapartados dependerá de cada caso en particular:

• Portada. Dado que suele existir distintos borradores y propuestas iniciales, es aconsejable que la portada indique la siguiente información:
• Nombre del plan:
• Fecha:
• Estado (nº de borrador/documento final).
• Responsable:
• Equipo elaborador:
• Índice. Debe permitir al usuario dirigirse rápidamente al apartado o subapartado que le interese. Por tanto, es
  conveniente asegurarse de que la paginación es la correcta.
• Introducción. Se hace una descripción general del objeto de análisis del plan (sector, empresa, unidad de negocio, producto).
• Análisis de la situación. Recoge los datos más relevantes identificados en el proceso de análisis de la situación. Su división en subapartados dependerá de cada caso.
• Diagnóstico de la situación. En esta sección se suele recoger la matriz DAFO.
• Objetivos comerciales. Se recogen los objetivos comerciales a alcanzar en el periodo de vigencia del plan.
• Estrategias de marketing. Se indican aquellos tipos de estrategias generales y específicas de marketing que
  determinarán la forma de alcanzar los objetivos establecidos.
• Programa de acciones. Este apartado es posible unirlo al anterior porque sirve para especificar los medios de
  acción sobre cómo se aplicarán las estrategias.
• Presupuesto. Indica los costes de cada acción y hace una predicción de los resultados financieros esperados.
• Mecanismos de control. Recoge los mecanismos que se pueden utilizar para controlar los resultados del plan.

1) Fijación de objetivos comerciales.

En función del diagnóstico de la situación efectuado se fijarán los objetivos que se desean alcanzar durante el periodo de vigencia del plan de marketing. Aunque los objetivos comerciales pueden ser muy diversos, podemos enumerar los siguientes:

a) Objetivos de venta, los cuales se pueden definir en términos de volumen de negocio (facturación o ingresos), unidades vendidas y/o cuota de mercado.
b) Objetivos de rentabilidad comercial, medidos a través de algún ratio que relacione las ventas con los recursos invertidos.
c) Objetivos comerciales cualitativos, tales como la notoriedad de marca, la satisfacción del cliente, la percepción de la calidad, la imagen, etc.

En todo caso, al enumerar los objetivos se debe tener presente que se debe indicar qué se quiere, cuánto se quiere y cuando se quiere conseguir. Por ejemplo, una correcta definición de objetivo sería la siguiente: “deseamos
incrementar las unidades vendidas del producto un 8% respecto de las de 2003 durante los próximos 3 años”.
2) Determinación de las estrategias comerciales. Se trata de indicar la forma en que se espera alcanzar los
objetivos establecidos en la fase anterior. Aunque existen múltiples tipos de estrategias, algunas de las que se deben
indicar en el plan son las siguientes:

a) Estrategia de segmentación, que nos indicará el público objetivo preferente al que nos dirigimos.
b) Estrategia de posicionamiento, que nos informará de la imagen que deseamos tener entre nuestro
público objetivo en comparación a los competidores. Se trata, en otras palabras, de determinar qué razón o razones vamos a alegar para que nuestros clientes potenciales nos prefieran frente a los competidores.
c) Estrategias de producto y marca.
d) Estrategias de precio.
e) Estrategias de distribución.
f) Estrategias de comunicación.

3) Determinación del programa de acciones. Se trata de concretar los medios o acciones con las que se alcanzarán los objetivos establecidos siguiendo las estrategias determinadas en la fase anterior. Para definir correctamente una acción hay que dar respuesta a: qué se va a hacer, cuándo se va a hacer, quién lo va a hacer y cuánto dinero se va a destinar para hacerlo. El nivel de desagregación de las acciones a desempeñar dependerá del tipo de plan que se esté elaborando (ver gráficos abajo). Si se elabora un plan estratégico (plurianual), cada acción se define de forma general (por ejemplo, campaña promocional en televisión), pero si se trata de un plan anual de marketing la acción debe desagregarse al máximo (en el ejemplo anterior, selección de la agencia publicitaria, grabación del spot, negociación con las cadenas de televisión, emisión del spot, etc.). Es necesario matizar, por un lado, que una misma acción puede ser válida para aplicar dos o más estrategias y, por otro lado, que una misma estrategia puede requerir de más de una acción para llevarla a cabo.

El marketing mix son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos. I.    Producto Cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o institución que se ofrezca en un mercado para su adquisición, uso o consumo y que satisfaga una necesidad. La política de producto incluye el estudio de 4 elementos fundamentales: i.    La cartera de productos ii.    La diferenc … Read More

via alfonsogu.com

􀀹 Las amenazas: aquellos factores que influyen o pueden influir negativamente en la competitividad futura del objeto de análisis y en la consecución de los objetivos que establezcamos.
􀀹 Las oportunidades: aquellos factores del entorno que influyen o pueden influir positivamente en la
competitividad futura del objeto de análisis y en la consecución de los objetivos que establezcamos.
􀀹 Las debilidades: aquellas características del objeto de análisis que afectan o pueden afectar negativamente a sucompetitividad futura.
􀀹 Las fortalezas: aquellas características del objeto de análisis que afectan o pueden afectar positivamente a sucompetitividad futura.

Este diagnóstico de la situación se suele presentar en un documento denominado matriz D.A.F.O., en el cual serecogen de forma clara y concisa las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades identificadas en el análisis estratégico. Según como se redacte cada factor, la matriz se puede presentar en tres formatos diferentes:

ETAPA 2a: DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES A ANALIZAR.

En esta etapa debemos reflexionar sobre qué información es relevante para conocer la situación actual, evolución en los últimos años y perspectivas de futuro del objeto del plan de marketing. Si no realizamos una adecuada identificación inicial de las variables que deben ser consideradas y analizadas, cuando valoremos el resultado final encontraremos problemas como que la información de la que disponemos es incompleta, alguna información obtenida no es relevante, la información se presenta de forma incorrecta para su adecuado análisis o, en el peor de los casos, no disponemos de información de ciertos aspectos significativos.

En el caso de que los investigadores no sean expertos en el objeto del plan de marketing (por ejemplo, porque seamos una consultora y una empresa nos ha contratado para hacerlo), estas variables se irán identificando conforme se realice una investigación prelimar para informarse y adquirir un conocimiento suficiente del objeto de análisis. En todo caso, el listado inicial de variables a analizar debemos entenderlo como provisional y se irá ampliado según se avance en las siguientes etapas del proceso.

Hay que tener presente que la información necesaria va a variar según nuestro objeto de análisis. Por ejemplo, para realizar un plan de marketing para una empresa automovilística seguramente sea interesante analizar la evolución de la tasa de cambio entre el euro y el dólar, pero no lo será para el caso de un supermercado ubicado en una determinada ciudad.

ETAPA 2b: DETERMINACIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN.

Una vez identificada las variables de interés, es preciso determinar dónde podemos obtener información sobre las mismas. En la mayoría de las situaciones es necesario utilizar diversas fuentes de información. Las opciones habituales son las siguientes:

1. Fuentes secundarias. Mucha información de interés suele estar recogida en estadísticas y bases de datos oficiales, en estudios previos o en fuentes sindicadas.
2. Fuentes primarias. La información sobre otras variables, sin embargo, no está disponible y debe ser generada a medida. Las opciones son:  

• Dinámicas de grupo con expertos y entrevistas en profundidad. Permitirá conocer información cualitativa muy relevante para realizar un diagnóstico DAFO y perfilar mejor algunas de las variables anteriores para ser incluidas posteriormente en un cuestionario que genere información cuantitativa.
• Encuestas. Según los casos se dirigirán a empresarios y/o a consumidores.
• Observación de aspectos relevantes para la investigación. Por ejemplo, a través de la visita a la fábrica de la empresa.
  

ETAPA 2c: DISEÑO DEL PROCESO DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA.

Una vez que sabemos qué queremos medir y el método que se va a utilizar, es necesario plantearse cómo se va a preguntar (o a extraer) la información que necesitamos. Como he indicado anteriormente, si preguntamos de forma inadecuada, los resultados pueden ser parciales, incorrectos o difíciles de tratar estadísticamente. A continuación indicamos las principales cuestiones a decidir en el diseño de las dinámicas de grupo y entrevistas en profundidad:

1.- Selección de la muestra (expertos o entrevistados).
2.- Determinación del lugar de realización y de los medios materiales necesarios (grabadoras, cámaras de
video, etc.).
3.- Selección del moderador /entrevistador.
4.- Elaboración del guión de la dinámica/entrevista.
• En el diseño de la investigación por encuesta:
1.- Definición de la población objetivo.
2.- Determinación del tipo de encuesta: personal, postal o telefónica.
3.- Plan de muestreo: tamaño y selección de la muestra.
4.- Diseño del cuestionario y elección de las escalas de medida de las variables.

ETAPA 2d: BÚSQUEDA EN FUENTES SECUNDARIA Y TRABAJO DE CAMPO: OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN.

Representa la captación de los datos mediante los medios seleccionados: búsqueda de la información secundaria y/o realización del trabajo de campo de las investigaciones primarias. En este último caso, implica una necesaria selección y capacitación de los entrevistadores, además de un trabajo inicial de supervisión de las entrevistas realizadas (supervisión en campo).

Según los casos, esta etapa puede llegar a requerir bastante tiempo y la finalización de la misma no siempre es controlable por el investigador, especialmente si tenemos que esperar respuestas a cuestionarios enviados. Por esta razón suele ser adecuado que se planifique su ejecución temporal de forma que se pueda solapar con otras etapas (por ejemplo, el procesamiento de los cuestionarios ya recibidos mientras se espera la recepción de otros) o actividades (por ejemplo, se realiza ciertas búsquedas en fuentes secundarias mientras enviamos los cuestionarios).

ETAPA 2e: PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS.

En esta etapa además de la revisión, codificación y grabación de los datos obtenidos, se desarrollará una tabulación inicial que muestre los resultados básicos obtenidos, que deberá complementarse con los análisis univariados, bivariados y multivariantes que se consideren oportunos. Para el desarrollo de estos análisis se recomienda el uso de programas informáticos de tratamientos de datos como la Excel, el DYANE o el SPSS.

Las etapas que se han comentado deben seguir un orden lógico, aunque pueden solaparse algunas de ellas en el tiempo. En el gráfico de arriba se recoge un cronograma orientativo de las distintas etapas, aunque la determinación del principio y de la duración de cada una de ellas deberá ser establecida por el equipo investigador en cada caso
particular.